Debaty o różnicach pokoleniowych rozgrzewają atmosferę w firmowej kuchni. Jesteśmy oburzeni, że „ta dzisiejsza młodzież” nie zna lojalności, a do tego jest bezczelnie roszczeniowa. Jednocześnie przewracamy oczami na „betonozę” i opór przed zmianą księgowej w tweedowej spódnicy i szarych rajstopach.
Skoro wiemy już, że ludzie mają różne potrzeby i oczekiwania, to co my z tym, jako organizacje i managerowie, zrobimy?
Zespoły międzypokoleniowe nie są chwilowym trendem. Aktualnie na rynku pracy funkcjonuje jednocześnie nawet 4–5 pokoleń. Możemy więc dalej dyskutować, czy „pozostaję do dyspozycji” brzmi bardziej profesjonalnie niż „daj znać”, albo czy „essa” ma jakąkolwiek wartość komunikacyjną. A możemy też zadać sobie pytanie, czy naprawdę problemem są pokolenia, czy raczej nasza gotowość do pracy z różnorodnością ludzi.
Spłaszczanie tego tematu do kwestii nomenklatury jest zwyczajnie błędem. Doświadczenia społeczne czy technologiczne z pewnością wpływają na sposób pracy, ale równie istotne są takie elementy jak osobowość, czy kultura organizacyjna.
Raporty Gallup czy Deloitte pokazują, że niezależnie od wieku pracownicy mają bardzo podobne potrzeby: jasną komunikację, poczucie sensu i jakościowe relacje z zespołem.
Życie zawodowe ma zresztą tę cudowną właściwość, że regularnie rozbraja stereotypy. Część najbardziej otwartych i błyskotliwych umysłów, z jakimi miałam przyjemność pracować, należała do osób, których metryka sugerowałaby raczej opór wobec zmian. Tymczasem świetnie odnajdywały się w automatyzacji i dynamicznym środowisku branży finansowej. A do tego wnosiły do zespołu bezcenne doświadczenie i spokój.
I tutaj zaczyna się merytoryczna rozmowa o współpracy, również międzypokoleniowej. Nie w archetypach, ale w kompetencjach, talentach i skutecznym sposobie zarządzania nimi.
Znamy ludzi, którzy z niezwykłą lekkością budują relacje z klientami i takich, którzy „cringe’ują” na sam dźwięk telefonu. Jedni świetnie gaszą kryzysy i szybko identyfikują ryzyka. Drudzy naturalnie poruszają się w obszarze automatyzacji procesów. Inni najlepiej odnajdują się w rolach eksperckich. Co ważne, te role również mogą się zmieniać. Człowiek, który dziś lepiej odnajduje się w pracy odtwórczej lub głęboko merytorycznej, jutro może odkryć w sobie potencjał liderski.
World Economic Forum czy OECD regularnie podkreślają, że starzenie się społeczeństw europejskich, wydłużenie aktywności zawodowej i niedobór talentów powodują, że organizacje muszą nauczyć się współpracy międzypokoleniowej. Bez upraszczania ludzi do metryki.
Jednocześnie firmy technologiczne i konsultingowe, takie jak Deloitte czy McKinsey & Company, przesuwają narrację z „jak zarządzać Zetkami” na „jak tworzyć środowisko, w którym ludzie mogą się od siebie uczyć i dobrze współpracować”. To szczególnie istotne teraz, kiedy równocześnie mierzymy się z automatyzacją, zmianą modeli pracy i koniecznością transferu doświadczenia między pracownikami.
Co się dzieje z zespołem, kiedy zamiast ciekawości pojawia się etykietowanie? Bardzo często zanika przestrzeń do uczenia się od siebie nawzajem. A przecież w różnorodnych zespołach tkwi ich przewaga. Rolą lidera nie jest ujednolicanie ludzi, a stworzenie takich warunków, w których różni ludzie mogą skutecznie współpracować. Efektywne zespoły mają odwagę zadawać pytania, wyrażać opinie i popełniać błędy.
Być może właśnie na tym polega dziś dojrzałość organizacji. Nie na próbie tagowania ludzi pokoleniowymi etykietami, a na budowaniu środowiska, w którym kompetencje i potencjał są ważniejsze niż metryka.
Bo każdy wnosi do zespołu coś innego.
Każdy ma jakiś swój zawodowy rizz. Serio.
