Ideologia i geopolityka mają większe znaczenie dla rynku niż na pierwszy rzut oka może się wydawać. Często spotykamy się z podejściem „jakoś to będzie”, ale czy faktycznie jest ono uzasadnione? Branża automotive jest doskonałym przykładem, że niekoniecznie.
Temat jest o tyle poważny, że mówimy o gałęzi przemysłu niezwykle istotnej dla polskiej gospodarki. Polska jest dużym hubem produkcji podzespołów. Szacuje się, że przemysł automotive oraz powiązane odpowiadają za ok 8 proc. (!) naszego PKB. i zatrudniają ponad 200 tysięcy osób. Na pierwszy rzut oka jednocyfrowa liczba nie robi wrażenia, ale pomyślmy o tym w inny sposób. Obecnie Polska wydaje na obronność ok 4,8 proc. PKB. To oznacza, że branża automotive finansuje ją w dwójnasób. Czy w przypadku upadku tego sektora będziemy mieli czym go zastąpić? I przede wszystkim, czy będziemy mogli zrobić to szybko bez przekroczenia progu ostrożnościowego deficytu budżetowego? Przypomnę, że zgodnie z art. 216 Konstytucji RP przekroczenie 60% PKB przez dług publiczny niesie za sobą bardzo poważne konsekwencje, którym warto się przyjrzeć bardziej szczegółowo, aby zdać sobie sprawę z powagi sytuacji. Taka sytuacja przede wszystkim wymusiłaby uchwalenie nowego budżetu nie zakładającego deficytu, zamrożenie waloryzacji wynagrodzeń pracowników sektora publicznego i emerytur a co najgorsze całkowity zakaz zaciągania nowych zobowiązań. To oznacza, że wszelkie inwestycje publiczne zostałyby praktycznie zamrożone a rozwój państwa- wstrzymany. Byłby to też sygnał dla zagranicznych inwestorów, że polska gospodarka nie jest wystarczająco stabilna. W makroekonomii to nie jest zwykły „postój”- to cofnięcie się, co odczułyby wszystkie inne branże i z pewnością wszyscy obywatele.
Na tym niestety nie koniec. Bankructwo czy ograniczenie tak ważnej gałęzi gospodarki spowodowałoby brutalny spadek wpływów do budżetu z tytułu podatków i dalej- w przypadku masowych zwolnień- ogromny wzrost bezrobocia. Obecnie mamy do czynienia z bezrobociem wynoszącym ok 6 proc, tj, ok 900 tys. osób niezatrudnionych. Kolejne 200 tys. byłoby wstrząsem dla finansów publicznych- spadek konsumpcji, wzrost wydatków na świadczenia socjalne itd. Nie jest to zatem problem czysto rynkowy a problem poniekąd fiskalny. Niektórzy mogliby powiedzieć, że to wizja mocno defetystyczna. Pytanie, czy możemy sobie pozwolić na optymizm, gdy stawka jest tak wysoka? Według mnie, nie.
Wprawdzie dużo się mówi o kryzysie w branży i jego przyczynach, ale mam wrażenie, że analizy nie są wystarczająco głębokie z punktu widzenia polskiego przedsiębiorcy, który przecież musi prowadzić biznes nie z dnia na dzień a w perspektywie lat. Trudno się zatem dziwić, że niepewność co do przyszłości naturalnie wzbudza pytania o przekwalifikowanie, zamknięcie firmy, czy szukanie innych rynków zbytu- szczególnie że wygląda na to, że nie jest to już zwykłe spowolnienie ani chwilowe załamanie koniunktury. To głęboki kryzys strukturalny, który brutalnie obnaża słabości modelu opartego na taniej energii, stabilnym popycie i przewidywalnych łańcuchach dostaw. Dla przedsiębiorców działających w Polsce oznacza to jedno: czas komfortowego czekania na poprawę właśnie się skończył. W tak niestabilnym otoczeniu planowanie kilkuletnie przestaje być komfortem zarządzania, a staje się próbą przetrwania.
Sporym problemem jest to, że wiele polskich firm niekoniecznie działa stricte w branży motoryzacyjnej a „około-motoryzacyjnej”. Oznacza to, że są bezpośrednio uzależnione od koniunktury w tym segmencie rynku, ponieważ dostarczają towary, materiały i usługi dla podmiotów działających w tym sektorze a każde jego załamanie powoduje mnóstwo potencjalnych problemów z rentownością, płynnością, pozyskiwaniem nowych zleceń, planowaniem inwestycji, zatrudnieniem itd. W takich warunkach przedsiębiorca działa przy wysokiej niepewności a jednocześnie jest zmuszony przewidywać pewne trendy, ograniczać ryzyka i jednocześnie dbać o stabilność swojej pozycji na rynku.
Aby jednak lepiej zrozumieć temat, przyjrzyjmy się w pierwszej kolejności obecnej sytuacji w Europie. Nie jest tajemnicą, że branża automotive na naszym kontynencie przeżywa kryzys w zasadzie od 2020 r. a zatem od momentu pandemii COVID-19 i związanych z nią przerwanych łańcuchów dostaw (przede wszystkim półprzewodników i chipów). W tamtym czasie problemy te były traktowane jako przejściowe a koszty finansowane były z wypracowanych do tej pory zysków. Prawdziwy kryzys strukturalny zaczął się w latach 2023-2024, kiedy to w firmy z branży uderzyły jednocześnie spadki zamówień oraz koszty transformacji w stronę elektromobilności. Elity polityczne kierunkują europejski przemysł na maksymalnie ekologiczne rozwiązania, co w powiązaniu z sytuacją geopolityczną przynosi fatalny efekt domina. Rosnące koszty transformacji powodują wzrost cen, co z kolei prowadzi do spadku popytu, czyli spadku zamówień. Ten sam efekt powodują rosnące koszty energii a równolegle presja na elektryfikację wzmacnia konkurencję z Chin. Mechanizmy te widać wyraźnie w analizie obecnego sektora i, co gorsza, nie zapowiada się, aby w najbliższym czasie nastąpiła poprawa- szczególnie w warunkach konfliktu z Iranem i blokady Cieśniny Ormuz, co dodatkowo podnosi ceny paliw.
To oczywiście odbija się na sytuacji finansowej przedsiębiorstw specjalizujących się w dostawach na rzecz firm motoryzacyjnych. Spadki zamówień pojazdów oznaczają spadki produkcji a zatem spadki zakupów części, maszyn, komponentów, usług itd. Według Europejskiego Stowarzyszenia Producentów Części Motoryzacyjnych ponad 76 proc. dostawców spodziewa się minimalnej rentowności w bieżącym roku oscylującej na poziomie 5 proc. Samo to pokazuje, przed jakimi wyzwaniami stoją również polskie firmy. Stowarzyszenie Dystrybutorów i Producentów Części Motoryzacyjnych alarmuje, iż 25 proc. polskich firm związanych pośrednio i bezpośrednio z przemysłem motoryzacyjnym spodziewa się strat i spadku rentowności do poziomu poniżej 1 proc. W takich warunkach prowadzenie biznesu jest obiektywnie nieuzasadnione. Tylko te wybrane dane pokazują, że mówimy o systemowym przeciążeniu całego sektora, który przez lata był jednym z filarów europejskiego przemysłu.
Wracając do rynku polskiego, nasze przedsiębiorstwa są ściśle uzależnione od zamówień z firm niemieckich a te szczególnie dotkliwie przeżywają obecny kryzys. O ile przed agresją na Ukrainę mogły one korzystać ze stosunkowo taniej energii, o tyle szok cenowy był dla nich wyjątkowo dotkliwy. Firmy europejskie nie są w stanie wystarczająco szybko dostosowywać produkcji do modelu narzuconego politycznie ani konkurować na tym polu z chińskimi producentami. W kuluarach mówi się o rządowym dofinansowywaniu firm z Państwa Środka, co ułatwia im działania dumpingowe. Jednocześnie popyt na samochody elektryczne nie jest wystarczająco wysoki, aby w przewidywanym okresie sprzedaż firm europejskich mogła pokryć przewidywane koszty inwestycji. Już teraz „elektryki” sprzedawane są ze stratą albo z maksymalnymi upustami jedynie po to, aby utrzymać wysokość ich produkcji. W takich warunkach konkurencja z Chin wydaje się być nie do zatrzymania.
Trudno się dziwić, że w takim otoczeniu biznesowym w ubiegłym roku bankructwo ogłosili w samych Niemczech tacy giganci jak: Sonnplast Solutions , mbw-Gruppe, Bohai Trimet, KWO Kunststoffteile, Schlote Gruppe, Neapco Europe, Weberit Plastics Technologies, Kiekert, Huber Automotive AG, SGF, Winning BLW, Plastic Manufacturing Group, Roku Mechanik czy VOIT Automotive. Volkswagen natomiast zapowiada przebranżowienie się na działalność związaną z przemysłem obronnym. Nie jest to dobra wiadomość ani dla konsumentów, ani dla polskich dostawców. Każda taka upadłość czy zmiana kierunku uderza w rynek i zwiększa niepewność.
Polscy przedsiębiorcy, w tym nasi Klienci, nie czekają jednak z założonymi rękami. Działają już teraz, obserwują rynek i obierają różne taktyki na przeciwdziałanie potencjalnym problemom finansowym. To, co ich łączy, to zdecydowane działanie w warunkach dużej niepewności rynkowej. Pokusiłabym się o stwierdzenie, że w tej sytuacji bierność staje się najdroższą z możliwych strategii. Firmy, które chcą utrzymać się na rynku, muszą szybciej dywersyfikować sprzedaż, szukać nowych sektorów, zwiększać efektywność i inwestować w rozwiązania dające realną przewagę konkurencyjną. Dziś nie wystarczy już dobrze wykonywać dotychczasowej pracy. Trzeba jeszcze umieć odpowiedzieć na pytanie, co stanie się z biznesem wtedy, gdy dotychczasowy model rynku przestanie działać. I polscy przedsiębiorcy bardzo dobrze zdają sobie z tego sprawę.
Krzysztof Topolski (Członek Zarządu oraz Dyrektor Zarządzający EMKA-Polska Sp. z o.o.) potwierdza, że szybka reakcja i elastyczność na potencjalne zagrożenia są kluczowe:
„Branża automotive w Polsce i Europie znalazła się w głębokim kryzysie. Obserwujemy, jak nasi klienci zamykają zakłady produkcyjne albo mają problemy z pozyskiwaniem nowych projektów oraz płynnością. Postanowiliśmy nie czekać na odwrócenie trendów, a jak najszybciej dostosować się do zmieniających się warunków i zdywersyfikować sprzedaż. Aktywnie zwiększamy ją w innych segmentach rynku. EMKA posiada produkty dedykowane dla wielu obszarów przemysłu i w takim przypadku, gdy branża automotive notuje spadki, koncentrujemy się na innych branżach jak kolejnictwo, transport, energetyka lub HVAC. To po pierwsze amortyzuje straty w jednym segmencie działalności, a po drugie umożliwia nam poszerzenie portfolio klientów w innych sektorach przemysłu. Monitorujemy rynek na bieżąco, nie boimy się wyzwań. To, co jest naszą mocną stroną to zdecydowana reakcja i widzenie szansy tam, gdzie inni jej jeszcze nie dostrzegli i to działa.”
Z kolei Rafał Kilan (Członek Zarządu i Sales Manager Darmann Europe sp. z o.o.) podkreśla znaczenie innowacji:
„Wkraczamy w nowe sektory i budujemy nowe relacje biznesowe, nieustannie podnosząc wydajność oraz jakość naszych produktów. Wiemy, że to właśnie innowacje stanowią naszą największą przewagę konkurencyjną. Tworzymy technologie, które są nie tylko efektywne kosztowo, ale przede wszystkim bezkonkurencyjne jakościowo. To fundament, który pozwoli nam umocnić pozycję lidera w wymagających branżach: medycznej, półprzewodnikowej, lotniczej i zbrojeniowej. Choć realizacja tej wizji wymaga transformacji naszego modelu biznesowego, wiemy, że ten krok przyniesie ogromną wartość naszym partnerom.”
Z naszej perspektywy ciekawa jest również zmiana trendu w korzystaniu z usług księgowych. Przedsiębiorcy ogółem a szczególnie ci związani z branżą automotive dużo większą wagę przykładają do analizy danych finansowych. Bieżąca kontrola kosztów nabrała dużego znaczenia. Bardzo aktywne są również ich działy kontrolingu. Można śmiało powiedzieć, że współpraca pomiędzy księgowością a przedsiębiorca, czy księgowością a kontrolingiem wchodzi na nowy poziom. Organizujemy coraz więcej spotkań, tłumaczymy dane finansowe, tworzymy budżety i wskazujemy źródła odchyleń. Niejednokrotnie opowiadamy zagranicznym spółkom matkom o sytuacji ekonomicznej w kraju i uprzedzamy o możliwych zmianach w prawie, które mogłyby mieć dalszy wpływ na sytuację finansową przedsiębiorstwa. Pozwala to firmom zgromadzić wiedzę niezbędną do podejmowania kluczowych decyzji i przynajmniej złagodzić potencjalne zagrożenia.
Reasumując, wygląda na to, że branża motoryzacyjna w Polsce nie zamierza się poddać zewnętrznym uwarunkowaniom bez walki. Pozostaje mieć nadzieję, że ich starania będą owocne a państwo przynajmniej nie będzie przeszkadzać. Nie zmienia to faktu, że pokusić by się można było o stwierdzenie, że skoro kryzys wywołały poniekąd instytucje państwowe, one powinny go rozwiązać.
