Przedsiębiorstwa prawidłowo funkcjonują i rozwijają się jedynie dzięki odpowiedniej wiedzy i wyobraźni kadry zarządzającej. W przypadku większych przedsiębiorstw, decyzje zapadają na niższych poziomach decyzyjnych. W takiej sytuacji podjęcie prawidłowych decyzji staje się poważnym wyzwaniem. Konieczne staje się zwykle powołanie komórki odpowiedzialnej za dostarczanie i analizę informacji.
To właśnie dostarczanie w odpowiednim czasie odpowiednich informacji, które będą wspierać zarząd przedsiębiorstwa w podejmowaniu najbardziej optymalnych decyzji jest głównym zadaniem i zaletą funkcjonowania komórki controllingu w przedsiębiorstwie.
Controlling to koncepcja wspierająca zarządzanie przedsiębiorstwem przy wykorzystaniu szeregu narzędzi i metod, która ma na celu prowadzić przedsiębiorstwo w kierunku wyznaczonych celów. Controlling ma za zadanie koordynować i zespalać procesy planowania, wymiany informacji i kontroli, a w dalszej perspektywie musi służyć zwiększaniu dochodowości działań, wpływać na rozwój przedsiębiorstwa i prowadzić do usprawnienia gospodarowania zasobami oraz wzrostu aktywności na rynku.
Główne etapy i zasady wdrażania controllingu w przedsiębiorstwie
Wdrożenie controllingu etap 1: analiza możliwości i potencjału firmy i stworzenie strategii
Osoby odpowiedzialne za wdrożenie controllingu mają za zadanie podzielić obszary funkcjonowania przedsiębiorstwa oraz dokonać ich dokładnej analizy pod kątem słabych i mocnych stron. Dzięki temu możliwym staje się poznanie kluczowych czynników sukcesu w poszczególnych obszarach funkcjonowania oraz przeszkód mogących istotnie wpływać na ograniczenie dalszego rozwoju wynikającego z wdrożenia controllingu.
Analiza słabych i mocnych stron organizacji pozwala także wstępnie wytyczyć ścieżki rozwoju, zaplanować działania pozwalające poprawić słabe strony oraz w późniejszych etapach określić jakie narzędzia controllingu powinny zostać wykorzystane w organizowanym systemie controllingu.
Wdrożenie controllingu etap 2: badanie i reorganizacja struktury firmy
Wykorzystanie controllingu wiąże się ze stworzeniem struktur organizacyjnych pozwalających delegować zadania, dzielić odpowiedzialność pomiędzy wszystkimi pracownikami oraz wyznaczać zakres czynności poszczególnych komórek organizacyjnych.
Należy bardzo dokładnie przeanalizować bieżącą strukturę organizacyjną: jednostki organizacyjne przedsiębiorstwa powinny zostać umiejscowione w sposób hierarchiczny, należy określić kompetencje, zadania oraz odpowiedzialność poszczególnych jednostek.
Bieżąca struktura stanowi wyjście do „przeorganizowania” firmy: wydzielenia, najlepiej w oparciu o procesy zachodzące w firmie, komórek organizacyjnych i umiejscowienia ich w strukturach firmy.
Wdrożenie controllingu etap 3: stworzenie i umiejscowienie komórki controllingu
Równolegle z wydzielaniem komórek organizacyjnych należy stworzyć komórkę controllingu, umiejscowić ją w organizacji (zalecane jest, aby była ona zespołem doradczym zarządu), określić jej kompetencje oraz zakres odpowiedzialności.
Należy pamiętać, że komórka controllingu musi mieć możliwość swobodnej obserwacji całości firmy oraz każdej komórki organizacyjnej. Jest to ważne dla celów umożliwienia weryfikowania odchyleń oraz regulowania działań.
Wdrożenie controllingu etap 4: przygotowanie strategii poszczególnych komórek organizacyjnych
System controllingu wymaga zmiany stylu zarządzania, a decyzje i cele poszczególnych komórek organizacyjnych oraz pracowników muszą wynikać i być podporządkowane celom i strategii organizacji wynikającej z wcześniejszej analizy możliwości i potencjału.
Należy również wyznaczyć liderów komórek, zakres uprawnień, odpowiedzialności i czynności poszczególnych pracowników w danej komórce organizacyjnej.
Wdrożenie controllingu etap 5: zatwierdzenie przez zarząd nowych struktur oraz strategii
Rozpoczęcie prac związanych bezpośrednio z utworzeniem komórki controllingu rozpoczyna się od momentu zatwierdzenia przez zarząd zmian w organizacji oraz zaakceptowaniu celów całościowych oraz zamierzeń poszczególnych komórek organizacyjnych.
Wdrożenie controllingu etap 6: określenie zakresu controllingu
Na podstawie zaakceptowanej strategii, rozmiarów i układu nowej struktury organizacyjnej, ujawnionych mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa oraz potrzeb zarządu i kierowników komórek organizacyjnych nakreślone zostają ostateczne zadania, jakimi będzie zajmować się dział controllingu.
Zadania powinny zostać podzielone na operacyjne (związane z bieżącą działalnością, oparte w głównej mierze na raportowaniu z określonych obszarów działalności oraz z obszarów wynikających z podziału firmy na komórki organizacyjne) i strategiczne (związane z planami i celami firmy, oparte w głównej mierze na analizie przyczyn odchyleń i szukaniu rozwiązań problemów).
Wdrożenie controllingu etap 7: dobór członków zespołu controllingu
Równolegle z pracami związany z tworzeniem komórki controllingu należy budować zespół pracowników, co w praktyce okazuje się ogromnym wyzwaniem. Należy bowiem znaleźć osoby posiadające wiedzę fachową z takich dziedzin jak rachunkowość, informatyka, zarządzanie czy finanse, potrafiące zbierać i analizować dane z różnych obszarów działalności, formułować problemy, tworzyć i prezentować rozwiązania oraz brać odpowiedzialność za swoje decyzje.
Wdrożenie controllingu etap 8: dokonanie wyboru narzędzi controllingu
Rodzaj i ilość stosowanych narzędzi controllingu wynika bezpośrednio z wyznaczonego zakresu controllingu. Zalecane jest, bez względu na korzystanie z innych narzędzi, wykorzystanie budżetowania i wskaźników rezultatu w ujęciu controllingu strategicznego oraz wielowymiarowej analizy kosztów, przychodów i rentowności w ujęciu controllingu operacyjnego.
Wdrożenie controllingu etap 9: dostosowanie kanałów informacyjnych, wybór systemu informatycznego i przepływu dokumentów
Sieć przepływu informacji pomiędzy ośrodkami odpowiedzialności musi gwarantować niemal natychmiastowe przesyłanie danych do komórek organizacyjnych i osób, które w swojej dalszej pracy korzystają z informacji w nich zawartych.
Sama komórka controllingu powinna natomiast mieć wgląd do wszystkich informacji tworzonych i przesyłanych w poszczególnych komórkach organizacyjnych. Takie rozwiązanie pozwala analizować dane bezpośrednie oraz dane już wstępnie przetworzone i wychwycić ewentualne nieprawidłowości w komunikacji pomiędzy komórkami organizacyjnymi.
Informatyzacja komórki controllingu musi pozwalać analizować firmę w różnych układach i przekrojach. Wykorzystywane narzędzie business intelligence powinno pozwolić w łatwy sposób połączyć ze sobą wszystkie bazy, w których przechowywane są informacje z poszczególnych komórek organizacyjnych, przetwarzać dane w spójną całość i oferować możliwość tworzenia różnorodnych raportów.
Ważna jest możliwość ciągłego dostępu do najświeższych informacji, prezentacja wyników w wygodnej dla użytkowników formie, pozwalającej na ewentualną dalszą, pogłębioną analizę i co najważniejsze, wyciąganie prawidłowych wniosków i podejmowanie dobrych decyzji.
Dobry system controllingu korzysta również z oprogramowania typu workflow pozwalającego śledzić procesy zachodzące w organizacji oraz precyzyjnie określać w jakiej komórce, u jakiego pracownika i na jakim etapie znajduje się nawet najmniejsze, realizowane zadanie.
Wdrożenie controllingu etap 10: rozpoczęcie pracy działu controllingu
Najczęściej rozpoczęcie pracy działu controllingu polega na:
- ustaleniu szczegółowości struktury danych polegającej na podziale kategorii kosztów i przychodów na potrzeby kontrolingu, które niekoniecznie muszą pokrywać się ze strukturą przyjętą na kontach zespołu 4 i 7
- agregacją ustalonych kategorii na minimum dwóch poziomach/wymiarach analitycznych: pierwszy poziom powinien obejmować grupy kosztowe i przychodowe jak koszty bezpośrednie, pośrednie kalkulowane, pośrednie niekalkulowane, przychody ze sprzedaży wg asortymentu; drugi poziom to podział przychodów i kosztów zgodnie z miejscem ich powstawania
- formułowanie problemów występujących w organizacji i prezentowanie wstępnych propozycji ich rozwiązania
- opracowanie planów finansowych zgodnie z zaakceptowanymi celami i strategią
- przygotowanie procedur związanych z pozyskiwaniem, przetwarzaniem, tworzeniem, kompletowaniem i dostarczaniem informacji
- dokonaniu wstępnej analizy źródeł kosztów (faktycznych miejsc powstawania kosztów zwanych ośrodkami kosztów) pozwalającej w dalszych etapach na ich obserwację i pogłębianie analizy
- dokonania wstępnej analizy centrów zysku pozwalającej w dalszych etapach na ich obserwację i pogłębianie analizy
- rozpoczęcie realizacji wyznaczonych zadań.
Wsparcie GRUPY Leader w zakresie wdrażania controllingu to m.in.:
- Pomoc w określeniu możliwości i potencjału firmy, definiowaniu słabych i mocnych stron, określeniu czynników sukcesu i czynników ryzyka
- Stworzenie strategii biznesowej
- Dokonanie badania i proponowanie zmian struktury firmy
- Budowanie komórki controllingu oraz rekrutowanie członków zespołu
- Dobieranie oraz uruchamianie narzędzi i metod controllingu
- Tworzenie systemów motywacyjnych
- Interim management w rolach dyrektora finansowego lub kontrolera finansowego
Więcej na http://grupaleader.pl/systemy-controllingu/
Tekst: Mariusz Jarosz
Masz pytania dotyczące rachunkowości lub prawa podatkowego?
Potrzebujesz pomocy prawnej?
Wypełnij formularz kontaktowy
i skontaktuj się z nami
